电子商务:ERP的成功实施
ERP案例：下文是上海寺冈电子有限公司在实施完BaanERP软件以后得到的一些体会。尽管每个企业的业务不尽相同，还是希望这些体会能给其他ERP的用户带来一些启发。
上海寺冈电子有限公司是寺冈精工（株式会社）在中国设立的一家独资的制造型企业。与众多公司一样，公司组织包括研究与开发、采购、生产、物流、出口销售、国内销售以及质量管理、财务等主要的业务部门，此外还有一些如行政、面向全球的售后服务以及IT等辅助部门。
自1993年初公司开始在中国开展业务以来，一直采用MRPⅡ软件包来计划公司的采购和生产，为库存而生产维持了将近三年时间。这个时候，生产严格依赖于三个月以前对产品的销售预测，因为许多零件的交货期是3个月，也就是所采购的零件必须用于预测生产的产品，而不可以用于未做预测的产品的生产。MRPⅡ最大的特点是按库存生产（Maketostock）、按订单生产（Maketoorder）、按订单组装（Assembletoorder）、按订单设计（Engineeringtoorder），也就是所采购的零件必须用于预测的产品，而不可以用于未做预测的产品的生产。
随着市场的开放和突破国界的市场竞争，销售人员逐渐要求生产部门缩短从订货到交货的周期，来提高产品的市场竞争力，同时减少因市场变化对产品销售产生的不可预测性。这样，对公司管理层所提出的课题便是在不牺牲库存数量的前提下，在最短的时间内完成对客户订单的生产和交货，提高生产的灵活性，即JIT生产方式。
由于这样的考虑，公司开始研究这一生产方式和寻找灵活的ERP软件，尤其在制造模块方面。1996年下半年，日本总部、新加坡亚洲区总部和中国公司共同决定统一导入Baan－IVERPPACKAGE。
经过6个月的评估，公司确认Baan的软件拥有完整的企业业务解决方案，其中包括制造、财务、分销、服务和维护运行，更拥有能帮助提高企业业务的DEM——动态企业建模。它能让企业在复杂万变的竞争环境中，不断适应市场变化和自身组织结构变化的需求，以期达到最科学有效的管理和理想的效益。因此，公司从注重实际需要来选型，接受了Baan的ERP软件，开始实施并推广新的生产体系。
Baan-IV在上海寺冈电子有限公司的实施可以分为3个阶段：
1．1997年6月～1997年9月完成实施分销模块（DistributionModule）全部和制造模块（ManufacturingModule）中的车间作业控制（ShopFloorControl）。
2．1997年10月～1997年11月完成实施财务模块（FinanceModule）全部。
3．1997年12月～1998年3月完成实施制造模块（ManufacturingModule）除SFC以外的全部。
我们公司的项目小组、Baan中国公司和Vedatech中国公司共同合作实施，总共花了9个月时间，按预定的各项目标成功完成，并在今年4月底结束了新旧系统的平行运行，全部转入Baan-IVPACKAGE的实施，我们总结了下列几方面的经验，可能对其他用户有借鉴之处。
1．确定明确的实施目标
企业需要改善管理，即使对经验再丰富的ERP咨询专家来说，他也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进。因此，企业必须制定出具体的实施目标，即我们需要ERP厂商做到什么？
比如：根据我们公司的业务情况，我们对制造方面订出两个目标：
（1）产品交货周期——必须将收到客户订单到交货的周期控制在2～6周，不管有没有销售预测，其中80%订单的交货期不超过4周。
（2）零件与半成品库存不超过1.3个月销售的原材料的原价，成本库存不超过0.5个月销售的原材料的原价。
2．研究ERP软件的作用
通常ERP－PACKAGE可以提供给用户很多方法或者是工艺流程（routine），这些东西都融入了许多不同的管理方法和解决业务问题的解决方案，这需要用户自己去研究、测试，弄清楚。比如，Baan的项目模块（ProjectModule）可以提供给用户解决按订单组装（AssembletoOrder）这种生产方式的许多问题，但是对于像我们这样的制造厂商，有30多种型号的产品，每一种型号有100多个不同的变型产品，而即使是这样不同的变型产品又分别是一个标准物料（StandardItem），那么用其它的办法，是不是可以做到同样的按订单组装？如果可以的话，又怎样来预测零件的购买和以后用确定的客户订单来消耗这些预测的零件，来避免按订单订货这样的情况发生?如何用灵活的预测方式做到库存最小而减少公司经营的风险？
3．寻找企业业务流程与ERP系统的结合点
有了目标，就要深入了解Baan系统所提供的方法，寻找二者结合点，并不断调整公司自身的业务流程、组织、功能；或是Baan的方案、工艺流程，使二者相适应。
4．项目小组的协同工作
在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。在我们这次的实施中，环境和一些基础数据的管理以及一些开发工作由IT部门负责，具体实施方面全部由IT部门和每个业务管理部门进行协调和实施。特别是分销模块（DistributionModule）的实施，涉及到销售、生产、采购、仓库、财务等多个部门，这样必须由整个小组协同工作，确定方案。
例如我们在实施分销模块时发现，如果不同时实施制造模块中的车间作业控制（ShopFloorControl），生产订单的领料和生产完成后的反冲将会变得非常复杂，我们有一个模型，一共要用1000多种零件，这样的话，仓库管理员根本无法在生产完成后做库存事务（InventoryTransaction）。
5．建立好完整的基础数据和业务管理规则
是实施ERP的重要保证
一些通用的数据，如物料编码系统（ItemCodingSystem）、仓库库位、供应商及客户等等，这些工作需要企业内部首先建立一个登录的规则，然后才可以建立数据。
在我们公司，增加一个新的物料（Item）或物料单，必须由生产技术部填写业务联络书，才可以由电脑部录入。增加一个客户，必须由销售人员填写新客户登记表，将各相关信息填入由电脑部录入。零件报废必须填写报废单（Damagedreport）才可以作库存调整等等。只有建立好完整的基础数据和业务管理规则，才能保证ERP能够有效地实施。
（本文作者为上海寺冈电子有限公司副总经理）
名词解释
JIT：即时制造（JustInTime），是在日本丰田汽车公司生产方式的基础之上发展起来的一种管理模式。其中心思想是消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。JIT重视对员工多种技能的培训，提倡合理化建议；强调对物流的控制；突出质量管理。一般来说，JIT是用于供需相对固定的重复式生产类型。
CIMS：计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem），是以计算机系统为工具，将企业的工程设计、生产管理、企业管理组合成一个完整的、统一的系统。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、成组技术（GT）、决策支持系统（DSS）及MRPII等等。
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